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论坛首页 » 建言献策 » 中国民营企业转型升级之痛(转载)
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chaozhou007


注册时间: 25/06/2011 22:20:04
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前 言   民营企业有很多优点,也有不少缺点,但民营企业治理与战略文化研究 ,只讲民营企业缺点,不讲优点。就像医生一样——只讲病人身上的病症,不去赞美病人身上其他美好的地方。要从人性和文化角度分析中国民营企业的失败原因,探索出一条民营企业从来没有人走过的思想之路,为中国民营企业冲出误区,走向成熟,走向长寿,走向辉煌而努力! 经过30多年的高速发展,中国民营企业已经完成了“量的积累阶段”,进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在国际国内市场进一步开放、国际产业资本迅速向国内转移的历史背景下,民营企业必须找准新的历史方位,迅速进行社会责任、企业家理性文化、产业结构、产品结构、企业价值观和企业组织结构的治理整合,提高核心竞争力,在产业竞争制高点上拓宽新的视野。自1980年以来,中国私营经济产值以每年71%的速度增长,民营企业的就业人数每年以41%的速度增长。 然而,中国民营企业的发展似乎并不理想,其中一个最显著特点是寿命短。一般民营企业真正发展的黄金时期也就在3-4年,之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。比如,沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团。一个又一个辉煌地崛起,然后又一个个悲壮地倒下。中国民营企业的发展规律可用一句话来形容:寿命短、长不大。 中国改革开放30年,民营企业发展成规模型企业也不过二十多年,整个中国民营经济尚未形成稳定成熟的运作模式,一切都还在探索之中。外企先进的管理方式对于民营企业还显得那么的陌生。西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练,早已稳定成熟,而中国民企只不过走过了30年的道路。“民营企业的全球化修炼”,意味着民营企业在未来的发展历程中,将经历痛苦转型的整合治理。 民营企业如何尽快完成这一治理整合和提升?中慧民企治理咨询专家结合中国珠三角、长三角及环渤海三大经济圈的业态发展轨迹,和温州、苏南两大民企运营模式探索,以及近百家企业诊断咨询案例的分析,成就了一本实实在在的关于民营企业研究及治理的书。 第一部分 中国民企的十大病症   谈到民企的病症,我们先从一个小故事说起: 在上世纪80年代初期,一个村子里生活着一群农民、工人、知识分子、干部和小偷。在一个寒冷的冬季,有一天,突然有人说村子池塘里有很多鱼,于是大家都跑到池塘边……农民们想:“不管有没有鱼,先跳下去再说,家里都没米下锅了,如果能抓到鱼那我的问题不是就解决了”?于是农民们纷纷跳下冰冷的池水里去抓鱼。 工人们在想“大冬天的池水里肯定很冷,等一下还要赶去上班,裤子弄湿还要回家换,也不知道能不能抓到鱼,等农民能抓到鱼再跳下去也不迟”。于是大部分工人纷纷赶去上班了,只有小部分工人还留在池塘旁观看。知识分子们心想“反正有一份安稳的工作,收入也不错,这么冷的天气我才不跳呢,如果农民们真的抓到鱼,到时候我用低廉价格买不行吗?”干部们也站在池塘旁想:“如果农民真的能抓到鱼,我可以要些过来,这个村不是我们管的吗?!”小偷也蹲在池塘旁想:“只要农民抓到鱼,到时候我就去偷,天气这么冷就让这些傻瓜们去抓吧!”最先行动的是农民,很多农民跳下水中去抓鱼。此消息不假,很多人抓到了鱼,也有少部分被淹死了。 听说农民抓到了鱼,于是很多人去看热闹。很多人来了以后,局势就开始转变了。接下来行动的是小偷,小偷见抓鱼的人只顾着抓鱼,对放在岸上的鱼很少照看,所以就趁抓鱼的人不注意偷了不少鱼,有了这些鱼做生活急需,自己小日子也过得很安稳了。知识分子们看到这么多鱼,抓鱼的人数也数不过来,所以就自告奋勇地去帮抓鱼的人统计,帮抓鱼的人记账。知识分子的作用也不容小觑,确实帮了很多忙。于是也从抓鱼的农民那里得到了报酬。 透过这个故事,我们能有什么感悟呢?其实道理很简单:那些农民之所以去抓鱼是因为当初的不得已。当时他们的生存受到挑战,所以选择了孤注一掷。加上当初的一片蓝海,他们抓到了鱼,一夜暴富成了老板。知识分子之所以没有去抓鱼因为他们已经有一份安稳的工作,没必要在当时那种危险的环境中去冒险,于是成了农民老板的打工者。一些小偷也会通过大偷大摸一夜暴富成了老板,一些则……!工人在这种形式下也可以出卖体力挣一口饭吃。某些干部开始想方设法剥夺农民的鱼——行贿受贿。 于是乎,一些民营企业老总经常说:你看我们这些当老板的,都没什么文化,都是当初拼命干,才有了今天。你看现在在这里给我打工的都是大专以上学历的人,所以书读得多也没什么用。我不需要你有什么思想,你只要给我拼命做事就行了。听到这句话,很多人选择了沉默。其实大家何尝不知道说这句话的那些老板就是当初那些抓鱼的农民的化身呢?   大部分创业者由于出身不好,或者穷困潦倒,凭着自身胆识,并且有好的机遇,他们创业成功了。但是,在底层经历过的种种困难,曾经受到的白眼和伤害使他们内心深处多少有些报复或者补偿心理,一旦自己掌握了一定的社会资源,做了老板,领主式的独裁意识就出来了。把自己的企业当作假想的政坛,实现自己的权力欲望。这个时候,在他们眼里,所有的企业员工,不是职员,而是手下。对于有些企业家来说,可能保持对企业的控制,比企业的发展更重要。做老板不光是财富的增长,更是个人英雄主义的无限扩张。   一夜暴富成了老板的农民、大偷,在企业发展到一定阶段后,于是目空一切、妄自尊大。认为自己理所当然成了企业家,盲目自信,刻意去树立自己的权威,导致整个企业管理水准下降,活力减弱,效率低下,上下沟通受阻,市场应变缓慢,员工凝聚力和归属感下降,内部腐败分化,企业迅速走向衰败。某些老板把“中彩票式的暴富”理解为自己的行动使然,总认为是自己特别的方式的必然结果,意识不到自己所面临的危险。 虽然从改革开放以来,我国民营企业得到了长足的发展,为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献,但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织,在新形势下民营企业在其发展中遇到了一些问题,如融资困难、信用不足、人才匮乏、民企基础薄弱,包括硬件基础、管理基础都很薄弱,单从产业准入方面观察,民企占据了国民经济最微利的行业,从整体规模上看,民企仍然表现为“弱、小、散”等。以浙江省为例,温州、义乌为代表的原生态民企与杭州、绍兴、宁波为代表的转型性民企,在近年的不断演进与较量中,原生态民企渐渐丧失了其原有体制和产权的先发优势。转型性民企,顾名思义,是从国有企业、集体企业和乡镇企业转制而来,自身与温州原生态的作坊企业相比,具有较强的实力。在地方政府的大力扶持和推动下,转型性民企的基础和规模优势越来越明显,加上产权制度改革的成功,由大做强的态势几乎已成定局。   中国民营企业身上有一种倔强、奋进的可贵精神,没有一个国家的民营经济在20年内取得像中国民营企业这样的成绩。中国民营企业正在向正规化、制度化、非家族化方面发展。然而,中国民营企业的发展似乎并不理想。中国企业的数量以千万计,绝大多数都是民企。民企整体人力资源薄弱、员工文化程度、水平参差不齐。民企在社会资源分配中处于劣势,在人力资源、银行贷款、政策扶持、产业准入等方面长期受到歧视。民企治理专家曾水良认为,从民营企业的角度来说,其经历的历史背景,使得他们有明显强于其他所有制形式企业的直接掌控企业资源的冲动,民企老板以社会边缘人士居多,先天性素质不高,很多民企业主是靠中国社会转型中的一些机会而发迹起来,素质并未同时提高;但是,随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大,民企先天不足的各种问题也随之出现。通常为:   一、产业结构低下   中国民营企业与西方著名民营企业最大的区别在于:西方著名民营企业大都是为了一种使命、一种目标、一个产业而奋斗,而中国民营企业大部分都只是为了一个产品,为了一块市场。即发现了一个好产品,然后倾力投入,再无限扩大,而一旦这个产品完结,就再找一个新产品,始终不渝的就是产品取向。在整个产品经营过程中始终存在着一种狭隘性,这就必然造成民营企业家对行业前景及民营企业长远战略的忽略,忽视民营企业整体架构、单一产品的竞争与组合产品的竞争、民营企业文化及长期新产品开发。目前中国大多数中小企业的竞争属于低层次的“产品竞争”,也只有摆脱了低层次的“产品竞争”,上升到高层次的“产业竞争”,实现“产业化战略升级”,这些企业才可能真正成长起来。   以温州为代表的原生态民营企业,绝大多数是低技术含量、低成本、劳动密集型的“小商品”生产和家庭工业,服装、制鞋、制革、打火机、眼镜等,已成为温州产业的代名词,先天产品附加值较低的密集型产业链条及家族粗放式的治理结构,小农式的管理思维造成了温州民企的产业升级障碍。近几年有较多一定规模的温州民企进行产业链升级或通过行业“合纵连横”做大,但产业链升级后的管理缺失和人文环境的落后,行业联合后的效率低下及协调难度的增强,无疑都加大了温州民企的不确定性和风险,突显了民企主动治理升级问题的困境。民营经济产业分布变化有如下的特点:   1.民营经济越来越集中于第三和第二产业,特别是在第三产业中的比重不断上升。1990年全国私营企业的数量第三产业占28.2%,第二产业占71.8%。到了2002年,就改变成第三产业占61.8%,第二产业占35.7%。由于许多竞争性行业的进入壁垒比较低,造成大量中小型民营经济的过度涌入,并形成互相残杀的恶性竞争局面。适度的竞争对于技术进步、产业升级和淘汰落后肯定是必要的,但无限度的恶性竞争则会使本来就弱小的民营经济遭受致命打击。所以,对于一些处于竞争性产业中的中小型民营企业来说,目前正面临着产业再选择的客观要求。   2.第二产业中的民营企业有许多是高耗能、高污染和低附加值的落后企业。尽管民营企业在第二产业上的相对比重在降低,但绝对量并未减少。不能否认,处于第二产业中的相当一部分企业是属于低效率的落后产业,这些企业显然同国家的产业政策不相符合,调整压力越来越大。民营经济比较发达的东南沿海地区,这一问题甚至更为突出。根据我们的调查发现,一方面,民营经济在这些地区主要集中在第二产业,已经成为第二产业特别是机械制造、化工、纺织印染以及各种轻加工工业的主体。 另一方面,在这些产业中,许多民营企业由于高耗能、高污染和较低的附加价值已经对这些地区的经济增长质量产生十分不利的负面影响。这些产业与我们倡导的科学发展观相悖,也不符合我们特别强调的工业要走新兴工业化道路所要求的低耗能、低污染和高附加价值的要求。因此,这类民营企业的产业结构调整势在必行。应该说,地处东部沿海的浙江,许多民营企业已经看到这一调整的紧迫性。许多企业主动地通过加大科技投入和提高企业及其产品的科技水平和科技含量,来实现企业产业结构和产品结构向高度化的转化。据浙江省工商局的资料,2003年浙江民营企业的技改项目达到17897项,有近4千家(3984家)企业通过国家级的各类质量体系认证。   3.民营高科技企业主要集中在一些特大型城市中,比如北京、上海等,它们已经成为推动这些地区经济增长的主力军。但整体而言,我国的民营高科技企业的数量少,质量也并不高。从我国民营高科技企业发展的轨迹来看,一种是一开始就选择了高科技产业;另一种是在传统产业的基础上逐步提高企业的科技含量,甚至转产高科技产品。如果条件许可,民营企业需要积极地利用高科技来不断改造传统产业,调整自己的产品结构,使自身的科技含量有所提高。 民企都应好好审视自己的企业、产业是否真的有全球竞争力,要敢于放弃未来没有竞争力的产业。产业结构提升是龙头,可以确保企业的技术竞争力,拓展产业链条,在行业发展中处于领先地位;管理提升是保证,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。  二、民企老板先天素养不高     民企老板以社会边缘人士居多,先天性素质不高,很多民企业主是靠中国社会转型中的一些机会而发迹起来,素质并未同时提高;民企老板创业初期,企业领导人与亲戚、同学和朋友携手共建,凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的精神,破除重重困难,通过最原始的创业手段,凭着一股敢把皇帝拉下马的精神把企业创办起来。但是,随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大,企业的各种问题也随之出现。比如,内部管理混乱、家族成员对正规化管理进行抵触、企业内部派系形成、信息传递失真、组织涣散、市场滑坡、产品质量下降。于是,经过几次剧烈阵痛,企业濒临倒闭或是申请破产。 部分民营企业家缺乏现代企业家应具备的素质:   1.民营企业家缺乏向现代企业家过渡的文化底蕴,民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。   2.宁为鸡头不为凤尾的文化思维定势使得许多小资本不愿联合成为大资本去发展大企业。   3.民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化的主流文化倾向,诸如缺乏实业精神,投机性,无序性,唯眼前利益是图等等这些错误制约了企业家的理性决策。   4.企业家是决策者,要想做出合理、正确的决策,必须在工作中全面观察问题、准确分析问题、切实解决问题,这需要一定的理论素养才能做到。   5.部分企业家不规范经营,不遵从市场竞争规律,甚至违反国家法令谋取不正当的利益一些民营企业家天马行空的特色,往往具有很大危险性。许多民营企业存在着不正当竞争、侵犯消费者权益、偷税漏税、违规经营等违法违规经营现象,以及逃债、赖债、甩债等不守信用的现象。市场经济是法制经济,一切经营者都必须以不触犯国家法律为根本前提,再聪明的经营者都不能有企图钻法律法规的空子来获得市场利润的念头。因此,守法经营、规范经营是企业发展的根本之路,也是企业家成熟的标志。任何敢于与市场竞争规律开玩笑的,或敢于挑战国家有关法律法规的人或企业,十个有十个会碰得头破血流。   6.经营思想不端正。在我国民营企业当中,有相当一部分企业存在着经营作风不端正的问题。他们不是依靠诚实的劳动和合法的手段来积累财富,而是采取投机行为,甚至是非法手段来牟取利益。在他们当中,抢注他人商标者有之;假冒别人产品、瞒天过海、以次充好者有之;坑蒙拐骗、赖账不还者有之。其手段多种多样,无所不用其极。如牟其中利用信用证诱骗国家外汇,卢俊雄卷款上亿潜逃,这种耸人听闻的怪事在我国民营企业中为数不少。“小胜在智,大胜在德”,“无道者不可成大事也”。如果一个企业缺乏起码的商业道德,这样的企业还能做得下去吗?   7.中国的封建社会历史长达数千年,中国人包括海外华商的骨子里都渗透着封建主义的血液,而且在中国一直只有治国治家之术,而没有经商之术的研究。在这样一种历史传统的长期熏陶下,中国人其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业的。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”,企业领导是家长,其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”,企业领导是君王,其他人都是朝臣或百姓。 民营企业主个个都很有才能,都不乏聪明,但缺少的是企业家应具备的人生观、价值观的信仰,人文精神和社会责任感。一般人大都有这样的一种观点:企业家成功靠的是才华。其实不然,企业成功靠的是一种社会责任感、一种理性科学精神、一种道德感、一种人文精神、一种对规则的遵守和一种真正意义上的企业家精神。 三、滞后的小农经济模式   民营企业大多数为私人投资兴办,一般情况下企业主是集所有权与经营权一身,且决策管理时,只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在个人专权的家长式管理模式。二十年前,因为温州人“求生”的本能,凭借“以血缘筹措资金,以亲缘进行管理”的管理模式,闯出一条“温州模式”的民企发展之路。造就了温州的多数草根农民成了民营企业主,而温州占90%比重的小农经济模式,其企业文化暨老板文化的特点也越发突显的淋漓尽致。 民营企业家的最初家族性创业模式,成就了企业隐性管理的习惯并延续至今。决策凭喜好、用人凭感觉、做事靠经验、制度靠习惯,一切之一切的潜规则,让新进入的人才摸不着头脑,不去适应吧,只有分道扬镳;去适应吧,等到适应了潜规则时,也就失去了自身应有的价值。温州民企之所以能够在上世纪八十年代异军突起,很大程度上跟突破常识约束有关系。打破常规的束缚带给了温州民企的初创成功,而粗放管理也给了民营企业家较大的自由和权威空间,从而给今后规范管理的精细化带来了更高的心理接受门槛。   从民营企业自身的管理结构特征和二十年来的发展历程看,其内部的缺陷也严重制约了本身的进一步发展壮大。民营企业是在改革开放之初由小农经济逐步萌芽发展起来的,因此其本身就带着与生俱来的两个致命弱点,这既与我国农村教育程度普遍低下,致使民营企业的大部分管理者观念陈旧、知识匮乏,从而不能快速和主动地掌握现代企业的管理理念有关;同时又与在我国沿袭了几千年的封建传统观念在民营企业管理者的身上根深蒂固,难以动摇有关,这一点突出的表现便是家族化管理和独裁决策,这两大缺陷归结为一句话便是民企管理者头脑中的小农意识。这种小农意识渗透在民营企业的发展历程中,对其进一步的发展带来了严重的制约并表现在以下几个方面:   1.我国在实行市场经济初期客观上存在着市场不成熟的问题,许多配套政策不到位,国企还没有放开并进行现代企业制度的改制。这其中必有一些市场空白,许多民营企业抓住了这个机遇,使企业的财力实现了扩张,有些企业积累了相当雄厚的资金实力,但这对于还未深入了解管理企业的理论方法,建立科学的企业发展机制的民营企业管理者来说,由此衍生而来的只能是心浮气躁,对企业的生存发展形成误导,错误地以为企业有了他便无所不能,没了他便一事无成。   2.民营企业靠机制和政策上的漏洞很容易地就完成了原始资本的积累,从而导致管理者在如何发展企业的问题上不是考虑改善产品、结构和机制,而是热衷于寻找捷径,投机取巧,有的甚至不惜丧失企业信誉经营生产和销售,另一方面又快速、盲目地投资,进行多元化经营和快速扩张,由于缺乏市场调研和科学论证,更没有一套系统的近期、远期规划,加之粗放和原始化的管理,家族化的指挥,造成企业无法实现良性发展,最终一蹶不振走向衰落,更有一些企业在顷刻之间遭到毁灭的命运。   3.随着市场经济体制的逐步完善和知识经济渐渐成为促进经济发展的主流,民营企业在适应高度市场化和网络、信息为代表的知识经济催化的产业革命方面,显得无能为力或手足无措,从适应全球经济发展的新潮流这个层面上考虑,民营企业在新一轮的市场竞争格局中保持可持续发展,在多元化的市场主体中占有重要的地位,其面临的挑战将是十分严峻的。   4.民营企业的创业机制决定了其管理者便是经营者,这种所有权和经营权合二为一的企业结构特征,在企业规模小的时候,便于控制和提高效率,但当企业规模壮大后,其管理者便很难超越自我和约束自我,致使企业无法保持旺盛的生命力乃至走向死亡。   5.民营企业在原始资本积累相当丰厚由此步入家族化的过程中,仍然实行一元化的投资结构,表现出同国有企业投资结构完全相似的特征,因此许多上了规模的民营企业,在很多方面同国营企业毫无二致,这在很大程度上扼杀了自身的活力,为自身的体制创新带来巨大障碍。 总之,民营企业在步入新世纪,面对崭新的市场竞争格局时,由于众多管理者的素质尚不足以充分把握经济全球化对企业生存和发展的深远意义,市场的预测和运作能力低下,管理方式和经营体系仍相对落后,对大多数民营企业来说,以上各方面的消极因素及产生的后果,绝非危言耸听,而且也绝不仅仅是制约企业进一步发展的问题,而是事关企业生死存亡的重大命题。   四、缺乏理性思维方式 民营企业家缺乏向现代企业家过渡的文化底蕴,民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。宁为鸡头不为凤尾的文化思维定势使得许多小资本不愿联合成为大资本去发展大企业。民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化的主流文化倾向,诸如缺乏实业精神,投机性,无序性,唯眼前利益是图等等这些错误制约了企业家的理性决策。 企业家是决策者。民企老板大多是从个体户和小规模企业开始起步,初期的成功完全是靠个人感觉灵敏的触觉,无需什么精确的数据论证,但企业发展到一定规模之后,老板并没有采用精确评估报告和系统财务核算等量化手段来进行决策,而是继续采用原有的个人感情决策方式。 急功近利。从某种角度上讲,民营企业发迹大多是抓住两个好产品,瞄准一个市场空档,然后押宝市场促销一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为一种思维定式,在决策时带有极强的赌博性。一个产品赌赢了,其他所有产品都如法炮制。它们并没有意识到,企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础,然后创造一个逐渐发展的趋势,并保持这种可持续发展的能力。由于缺乏远见的理性思维,一夜暴富的投机心态在民营企业经营中最容易滋生,想把自己的企业做成一个百年老店的企业家还太少,能把自己产品做成世界名牌的更少,更多的则是昙花一现。避实就虚、盲动蛮干。一些实力不足的企业为了扩张,轻易地就踏上了产业多元化的发展道路,尤其多元化启动时机或操作失误,会促使企业危机出现。当年的巨人集团,主业是电脑业,在技术创新方面由于资金不足和市场行情下跌等原因一度停滞不前,但巨人集团总裁史玉柱却把精力和资金大量投入到房地产,保健品两个不熟悉的领域,同时豪情万丈地宣传巨人,开始了大跃进,资产要从3个亿做到100个亿规模。由于行业跨度太大,企业本身又没有形成成熟多元化管理能力,使得有限的资金被牢牢套死,最终在投资建设12亿元巨人大厦时被拖垮。盲目多元化,东方不亮西方亮。民营企业往往陷入这种思维,以为多元化经营能分散风险,获得协同效应,于是盲目地开展多元化经营,涉足自己并不熟悉的领域,远离核心产业,以己之短拼人之长,结果踏上了不归路。 只谈“点子”、不谈“战略”,只考虑“现在”、不考虑“将来”。浮躁有余、稳健不足;感情过甚、理性欠缺,心无定性。民企老总最大的性格特征就是“心无定性”,决策通常是灵感型、即兴型、突如其来型。业务型老板永远忙于小事,“精于小、必废于大”。民营企业家大多很有智慧和天才,但却缺少必要的计划组织能力,很少能把事情落到实处,思维也缺乏系统性、整体性。民营企业老总大都有一种“前职业惯性症”,即在他创办公司之前,都从事过业务经理。这样,一旦自己创办企业当上老总,其行为方式、思维模式仍然摆脱不了以前职业所形成的习惯,仍然会把主要精力放在寻找客户、开发新市场、联系销售业务等事情上,而作为一个老总应该做的事情(制定企业长远发展规划、建立正规化管理机制、财务控制、选拔任用人才)却很少过问。他们很难有时间坐下来冷静地考虑长远战略和企业内部深层次的管理机制问题,一天到晚忙于各种应酬、见客户、见政府领导、出席各种会议、参加各种社会活动,一天到晚处于极度亢奋之中,难以有一个宁静平和的心态,有一种“坐不住”的性格,永远处在一种躁动之中。 民营企业老板大都缺乏一种稳健踏实的行为及思维方式,行为和思维方式呈现出太多的跳跃性,迷信灵感、相信超常规发展,着迷于奇思异想,认为只有这些才是企业发展的真正动力。这种思维定势的结果就是轻视踏踏实实、循序渐进的工作作风,造成经营管理上的非理性、狂热性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果这种方式果真能够带来企业利润的增长倒也罢了,但我们认真看一看事实就会发现,在这种思维方式之下,中国大部分民营企业都是翻船和翻车。   五、创业动机(价值观念)     民营企业老总们总想超凡脱俗,总想开创一番伟业,但是,其内心深处仍然是计划经济和小农经济那一套,一旦企业发展到一定规模,其所有行为和观念仍然是传统老套,没有什么根本变化,颇有些像太平天国政权,虽然是打着“基督上帝”和“均贫富、等贵贱”的旗号,但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的种种俗套,如三宫六院、诛灭九族、一人得道、鸡犬升天等等。可以肯定,如果太平天国真能够战胜清王朝,那么,所建立起来的也绝不是什么现代意义上的民主政治国家,而是另一个封建王朝。企业同样如此,如果用旧式思维去操作一场全新的业务与管理,那么结果往往是失败的。在企业现代化办公大楼背后,往往隐藏着封建的思想观念,某些老板的行为方式与封建帝王颇为相似。   事实上,可以说几乎所有的民企老板在创业之初都是以名利作为企业第一目标的,这一点在原生态民企中就更为突出。但当企业发展到一定规模,企业需要整合很多内外部资源时,企业主的先天性素质就直接影响到企业的发展方向了。企业主如果没有以社会为责任的目标,就不会整合到丰富的社会资源;如果没有以客户为责任的目标,就不会与客户持续共赢发展;如果没有以员工为责任目标,就不会带来人力资源乃至企业整体的提升。所以,民营企业的失败绝不是因为过程中的种种不可预见因素所导致,而是在企业初创时就已经埋下了失败的基因。失败成了一种宿命,成了无可逃避的规律。 民企治理专家曾水良认为,随着中国民营企业的壮大,中国市场经济秩序的不断完善,中国过快发展起来的民企,也需要对其理念和治理经历彻底的“凤凰涅槃”。就像我们在社会主义初级阶段一样:资本主义市场化和工业化的“课”必须补,补的过程就必须要承担先天不足的成本和痛苦。否则,就可能很容易走向事情的另一个极端,摔坏的最终可能不仅仅是民企本身。   在一部分中国民营企业的骨髓里,有着一种根深蒂固的“劣根性”,它是:一种狭隘的视野、一种对人的冷漠、一种对人文精神的轻蔑、一种对自由民主原则的排斥、一种与国际化潮流极不合拍的小农意识和市侩心态、一种对通用规则的忽略、一种缺乏自己的固有原则、一种盲目追风而又不知其所以然的浅簿。相当一部分中国民营企业家都是以追求个人利益为第一要旨,思想行为大都违反科学理性原则及人文精神,信誉不高,缺少个人首创精神,热衷于追风赶潮,经营管理活动中带有过多的政治目的,根本违反制度和规则原则。   民企治理专家曾水良认为,中国民营企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式,而是企业家的精神世界;在民营企业现代化办公大楼和进口先进设备的背后隐藏着的往往是传统的、家族式的、带着浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念;有形的东西最容易形成和改变,最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西---精神。   六、家族家长制管理     民企老板创业初期,企业领导人与亲戚、同学和朋友携手共建,凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的精神,破除重重困难,通过最原始的创业手段,凭着一股敢把皇帝拉下马的精神把企业创办起来。但是,随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大,企业的各种问题也随之出现。在创建阶段,创建人的素质和能力在企业的创建过程中起着相当重要的作用,限于当时的企业规模,一般化的管理也能过得去,或者说,相当多的民营企业家就他们的能力而言,只适合管理小型的企业。今天,企业的规模已经急剧扩大,昔日的管理小企业的甚至家庭作坊式的管理方式,管理经验已经很不适应,如果不加强管理,规范管理,难免会出现猴子掰包谷的现象。大企业,小管理的矛盾突出。   企业在不断的成长过程中,随着规模的扩大、人员的增加、组织结构的形成,由于缺乏科学合理的组织管理与组织结构,大多数企业都会面对组织冲突隐患,甚至面临激烈的组织冲突。以中国企业目前员工素质来看,严格的制度是一个不可逾越的阶段。企业中更多的是人治陋习,而非制度和规则传统,制度在实际工作中永远是牺牲品;中国的封建社会历史长达数千年,中国人包括海外华商的骨子里都渗透着封建主义的血液,而且在中国一直只有治国治家之术。内部管理混乱、家族成员对正规化管理进行抵触、企业内部派系形成、信息传递失真、组织涣散、市场滑坡、产品质量下降。于是,经过几次剧烈阵痛,企业濒临倒闭或是申请破产。 民营企业从形式上看部门设置齐全,但由于组织结构落后,其职能作用发挥不出来,基本上成为老板的勤杂工。其结果是:老板什么都管,可什么都管不好。家族企业在创业阶段对民营企业经济的发展是有利的,但一旦进入专业化管理阶段,寻求企业向现代化、国际化和集团化发展的过程中,某些家族因素就会产生限制和阻碍作用,造成企业很难走上专业化管理的道路。家族式经营管理的缺点具体表现在:   家族企业最大的弊病是它的管理明显“断层”。一是把非家族成员拒在门外,不让他们染指决策重权。其逻辑似乎是,既然人人都为自己的家,圈外人一旦大权在握,必会移情自家而弃我们的家于不顾。在这种思路下,创业家长或家族大家长处于指挥地位,员工只是忠实地执行决策,中下层管理者的主动性和创造性严重受到抑制,特别是非家族成员很难受到重用。许多优秀人才无法融入企业家庭圈中,也不愿留在存在严重信任危机、没有完备监控体系的这种企业中。二是家族的断层,没有能干的后辈开拓甚至守业。这些创业家长对经营数十年建立起来的王国,当然希望后人能够继承其衣钵,并将其发扬光大。然而,企业家的才干在许多情况下就是最精心的学校也无法培育出来。家族经营意识的断层效应导致企业难以发育,只能停留在小规模的经营阶段,甚至出现逐渐衰亡的趋势。 家企不分,产权界区不清,从根本上影响了企业的治理结构,进而影响企业的管理权威。有效的企业治理结构的确立前提是产权清晰,在产权界定上必须清晰地表明各自的权利和必须承担的责任以及应获利益。如果企业中产权界区不清,有效的监督根本不可能。因为究竟谁监督谁搞不清,谁应负什么责任也搞不清;企业产权一旦具有家庭或家族的宗法色彩,亲缘或血缘关系势必冲淡建立在资产权利和责任基础上的利益约束关系,进而瓦解管理的权威性和严肃性。 家长式管理模式易导致企业战略决策失误。民营企业在家长式的管理模式下,凡事缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约,使得决策的正确性和准确性大打折扣。此外,企业发展到一定规模后独裁和集权化倾向严重。家长式的管理方式授予“家长”独裁的权力,却对其缺乏约束机制。在企业发展到一定阶段后,某些企业管理者认为己理所当然成了企业家,盲目自信,刻意去树立自己的权威,导致整个企业管理水准下降,活力减弱,效率低下,上下沟通受阻,市场应变缓慢,员工凝聚力和归属感下降,内部腐败分化,企业迅速走向衰败。   企业缺乏科学有效的内部管理机制。家族企业凭经营者的主观经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人,这种以“情”代“法”的方式,其代价必然出现管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。因为企业缺乏内部管理机制,企业的规章制度只是一纸空文,只注重制度建设不注重制度的实施和推行,或是有一部分企业根本就没有制度意识,造成赏罚不公,执法不严的现象。 由于家族式的经营管理思想强调家族所有和家族控制,因此民营企业发展所需的资金主要来自企业内部的资本积累。出于掌握企业控制权的考虑,大多数民营企业不愿到资本市场上去筹措资金,因此民营企业家族企业的规模有其局限性。此外,在中国传统文化中,父亲死后,家族财产往往是儿子们均分。这种“细胞分裂式”的分家代代相传,不仅会动摇家族对企业的控制权,造成企业内部的矛盾,而且会使家族企业无法积累资金,很难进一步发展。   七、人力资源博弈    从目前情况来看,民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问题,此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。在我国许多民营企业中,没有现代人力资源管理的理念,对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应,而忽视人的才能的发挥。在民营企业中,企业前景不明朗或内部管理混乱,员工职业生涯计划难以实现,工作压力大,缺乏职业安全感,个别企业薪酬结构不合理,工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。他们没有意识到这些人的流失,不仅带走了商业、技术秘密,带走了客户,使企业蒙受直接经济损失,而且,增加了企业人力重置成本,影响工作的连续性和工作质量,也影响在职员工的稳定性和效忠心。   民营企业家跟所聘用的人才之间并非一种简单的“君臣”或者“主仆关系”,而是一种复杂的“博弈关系”。此种关系的维系以利益分配为基础形成一种软平衡,在中小型民营企业中,人才在进入公司后,随着逐步对业务水平、顾客资源等的掌握,自身价值随之提高,只要时机成熟,“人才”就会向老板“要价”,提工资、升职位,甚至以离职相要挟,而老板担心的便是人才流入竞争对手企业,或另立门户给本企业带来更大威胁和挑战。这样,人才的心理线在一步步扩大,而老板的心理线在一步步后退,结果便是由原先的合作转入妥协,再由妥协变为不妥协,平衡状态被打破。很多民营企业家在解决该问题时伤透脑筋,于是,“愚民政策”、“集权管理”浮出水面,在现代管理制度盛行的情况下,反其道而行之,内部信息隔离,部门沟通阻滞,管理层级实质上只有两层,即只有老板(民营企业家)和员工(包括中低级人员)。表现在以下几个方面:   没有一个长远的人才战略。缺乏完整的人才结构,缺乏完整的选择和培养人才的规章。   人才机制没有市场化。一是表现在人才不流动,缺乏活动。二是表现在过分强调自己培养人才,长期忽视对成熟人才的招聘和使用,导致企业素质偏低。   人才结构单一,缺乏互补性。   人才选拔不畅,企业内部人才竞聘的机制没有建立或不完善,存在很严重地论资排辈现象。若不及时解决则很难留住人才。 不能团结人才。一方面,许多民营企业没有采取股权分红等一系列措施,使管理层都成为与整个企业血肉相连的一部分,这对民营企业来说,是一个很大的失误。另一方面是企业缺乏一种有凝聚力的企业文化,不能用认同的文化的力量将众多人才团结起来,没有使人才形成一种荣辱与共,共同发展的团队精神。 没有真正用好所有人才。重进不重用。许多企业对人才的引进,非常重视质量关。把住质量关固然重要,但更重要的是引进人才后能否重用,让他们发挥才能。我们有一些企业也引进了不少人才,但效果并不好,没有让他们发挥作用,施展才能。结果造成了人才跳槽,给企业造成了损失。 不能知人善任。由于许多民营企业是一种家庭式企业,所以用人上比较注重亲情关系,不重用外来人才,使相当的家庭企业人心涣散,离心离德,导致企业人力资源内耗,效益下滑,企业难逃被淘汰的命运。   所以,企业的发展实质上还是靠民营企业家在拉动,而没能做到靠人才推动。至于能够走多远,则只能取决于民营企业家的能力、行业的状况和市场的供求。大部份民企中,老板与经理人的合作最终都是以失败而告终。从家族管理结构、准家族管理结构转型到职业经理人与创业团队和谐相处,管理由单纯个人的经验化的管理转向规范的科学的现代化管理,制度由家族治理转向现代企业制度。准家族管理结构指的是虽不以血缘,但以学历来源、地域来源等决定企业内部的管理结构方式。 民企惟有跨出创业团队的小圈子,企业辉煌长久的未来才有坚实的保障;企业所有权和管理权的逐步分离,随着企业做大,从外部吸引优秀的社会人才参与企业的经营管理。   八、民营企业文化   追根溯源中国传统劣根文化:   中国传统主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹,也给民营企业家们都带来了深刻影响,造成了整整几代民营企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失,造成民营企业家们在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差,追根溯源大桎桔 -中国传统文化。   1.中国传统文化重感情,轻理性、重冥想,轻现实,使得民营企业家在决策中少有理性分析和长期反复论证的态度,更多的是一种激情决策、一种感性化决策,一种诗人式决策,在一种强烈冲动和英雄欲的促使下强行推动一项又一项缺乏科学依据和理性分析的行动计划。   2.中国传统文化是典型的小农思想,坐井观天,故步自封,裹足不前,很容易坐失良机,丧失机遇。容易让人想起《三国演义》的“既生亮,何生瑜”的慨叹,又让人想起“一个中国人是条龙,十个中国人是条虫”的讽喻之词。   3.中国传统文化只讲“和谐”,不讲是非对错,不讲正确与错误,中国传统文化所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。强调“自成一家”的结果,是自决于“大我”的非理性行为。于是乎,在民营企业经营管理过程中,一旦出现矛盾冲突,正确与错误不是判别是非的唯一标准,寻求妥协、寻求平衡,寻求折衷成了民营企业家的处世习惯。   4.中国传统文化中有一种“家本位”观念,重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是,造成民营企业大都是家族化形式,且社会责任感贫弱;中国重视“礼治”,轻视“法治”,强调“人类性善”,过于理想主义,忽视人性中的阴暗面,使得民营企业不重视制度建设,即便是有了制度也不按此执行。   5.中国传统文化要求“礼冶”,认为只要教化人们安于自己的社会角色,就可天下大治。古时有这么一个故事,一个父亲偷羊,儿子到官府告发,孔子知道之后大骂儿子不仁不义,孔子说,“父为子隐,子为父隐”。即儿子犯了法,父亲要为儿子隐瞒,父亲犯了法,儿子要为父亲隐瞒。这与现代国家的法律原则完全背道而驰。   6.中国传统文化强调人与人的彼此关系,认为五伦(君臣、父子、夫妻、长幼、朋友)是人最基本的价值观念,人的一切行为必须围绕着五伦而动。“打虎亲兄弟,上阵父子兵!”于是,在民营企业中,大部分民营企业家其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”,企业领导是家长,其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”,企业领导是君王,其他人都是朝臣或百姓。我们经常笑话康有为当年死心塌地地坚持君主政体,但其实我们许多人到了今天仍然是康有为的徒弟。   7.中华民族受儒家思想的影响:中国人对权力,控制欲极强,官本位思想很浓厚。“只顾自家门前雪,莫管他人瓦上霜”自私等中国传统文化劣根,深深地烙印着企业家和管理者的思想和管理理念。   8.从文化的角度来说,跨国文化交流是不需要走出国门的。也就是说,跨国管理学也是不需要走出国门的。任何一门学术,特别是管理学,不出国门就已经是国际的了。在此种状况之下,民营企业所谓“以我为主,自成一家”,已经是落伍的思想。因为,可以说,隐藏在“地方特色”背后的“中国中心论”,是中国传统文化最能蛊惑人心的思想。它甚至会以理性的名义,将民族主义包装起来,从而使全球化时代的中国民营企业管理走入歧途。全球化背景下,实际上民营企业已经无法区分国内与国际。所谓国际或跨国,已经不是一个地理概念,而是一个文化概念。   9. 培育民营企业的企业文化,实质上是一个复制过程,是民营企业的创始者通过自己示范、教育,把自己的价值观复制给下一代的过程。创业从来都是在磨难中造就,民营企业更是如此。白驹过隙,中国民企创业者逐渐闪身幕后,守业的接力棒将由“第二代”擎起。“富不过三代”,不少人的预言仍在耳际,不过,当下最让民企烦忧的却是接班人的问题,“世袭”还是“禅让”?“不孝有三,无后为大”中国传统伦理观念之下,企业财富的继承往往是要选择下一代。子承父业成了大多数企业老总的选择之路。 “子承父业”的财富交接模式就是父传子的君王制度延续!实质上还是一个民企文化大桎桔-中国传统文化复制品。 导致民企企业文化病症 的结果:   民营企业中没有明确的游戏规则,一切随老板好恶而定,很多民企中存在一种“黑暗压制力”阻碍民营企业发展的最大因素就是“黑暗压制力”感情过甚、理性欠缺;拒绝规则化、制度化;传统儒家文化成为制约民营企业发展的一大桎桔。大部份民企实际上是老板家庭的扩大,企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大,是老板家族传统文化的扩大,完全依附老板个人而存在,不是真正意义上的“企业”。 因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化,转型为透明化运作,民企老板应理智地思考如何实现全透明运作,尽量减少外界对企业的不了解;其本质内涵是让外界了解企业得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的精神文化、产品文化、服务文化人文哲学价值观。基于农耕文化的土壤中成长起来的中国民营企业家尽管有着吃苦耐劳、敢打敢拼等一系列优点,但其身上的缺点也是不容忽视的。我们只有搞清楚现阶段民营企业家战略决策与日常经营管理中存在的问题,才能对症下药,帮助我们的企业建立属于自己的企业文化。下面是我们一些民营企业常犯的毛病。   缺乏文化素养:   决策草率、心血来潮,朝令夕改;小富即安、农民心态;;专横跋扈、唯我独尊;心胸狭窄、气量狭小;缺乏自律性;名利观念强、一切荣誉归自己;投机心态强、缺乏长远战略考虑;急功近利、行为浮躁;不讲信用;尊重他人的思想和尊严。这其中的任何一条,都是企业成长过程中的致命伤。在企业草创初期,也许这些特点是其曾经赖以取胜的“法宝”但一个企业要真正成长起来,不能总是打一枪换一个地方,不能总是投机取巧、捞了就跑,而应该把这些毛病逐渐克服掉,只有这样才有可能做大做强做优,才谈得上成为“有文化”的企业,才能谈企业文化。 花瓶-文化形象:   一些企业为了塑造自身的"文化形象", 在脱离企业经营管理实际的情况下"总结"了一套"经营理念"或"企业精神"。由于这些"理念"或"精神"根本不被员工认可,因此这种"企业文化"实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的"包装"功效,但是对于企业自身而言,纯属一个漂亮的"花瓶",其作用可想而知。   缺乏文化创新:   一些企业以为企业文化一经建立便可"长治久安",忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行"创新",从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上,企业文化同样有"好"与"不好"之分,当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时,它很可能会扼杀企业的创造精神,从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。   缺乏员工广泛认同的价值观:   企业缺乏凝聚力和认同感,研究表明,一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的,它可以帮助企业员工树立起共同的理想,信念,从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结,和谐的人际关系的基础。然而,我国民营企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准,顺眼的人就留,顺心的事就做,手段就是奖和罚,其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力,员工来得快,散得也快,难怪民营企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才,发出"创业元老顶不住,外聘人员靠不住,留住人才难"的感叹。 民企治理专家曾水良认为,,企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西,准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的,外于企业经营的文化只是"文化",而不能称之为"企业文化",更不是本企业的"企业文化"。与此同时,企业文化应该是一个动态的过程,它必须与企业一起"共同成长",没有创新或者不能包容创新精神的"企业文化"是一种消极的文化。   九.企业战略目标     很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多,但很多时候都是战略出了问题。对企业而言,没有战略,或是战略不科学与不合理,都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企业战略呢?往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功,在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上,民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。 民企治理专家曾水良认为,导致民企战略结症的因素始于机会、基于资源的自发性战略规划是很多民营企业快速发展的战略路径依赖,但这并不意味着这种方式能够一直成功。因为在取得了快速发展并在行业当中拥有重要地位之后,企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象,这要求你慎重考虑自己的战略选择;另一方面,规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性,这都要求民营企业在发展到一定阶段后转变战略风格,避免随意性给企业带来风险。 然而民营企业在战略上显得过于随意并因此遭受重创的例子比比皆是,这种战略随意主要源于两个原因,一是成功的惯性所致。依靠自发性战略取得成功后很多企业家过于相信自身的判断力,总是凭借个人感觉做出决断。事实上一个企业的成功很大程度上是在特定环境下的战略决策,企业家的个人感觉固然重要,但并不是总能奏效,如果总是相信个人感觉将会招致巨大的风险。二是长于业务而忽视战略全局。很多民营企业存在的问题是缺乏职责清晰、分工协作的管理体系,民企治理专家曾水良认为,很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动,一推就动,不推不动,其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题,但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。   中国民营企业老板最大的问题就在于“心无定性”,即心中没有一个恒定的、长远的目标,一边忙得晕头转向,一边又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想达到什么目标,所有的活动没有一个贯穿始终的主题,容易摇摆、容易变化、容易心血来潮。民营企业老板变得太多、变得太快、变得自己都找不着北。民营企业老板心中普遍有一种过于强烈的渴望成功、企盼辉煌的欲望,这种欲望炽烈地燃烧着,其浓度和猛烈度远远超过当今世界上任何一个国家的企业家,而且,又大都有一种赌徒的心态,即不作长远战略考虑,不进行冷静的长远战略思考,没有战略目标,日常工作及企业一般事物总是在不停地“下注”,能嬴则赢,不能嬴则拉倒,永远做不到稍安勿躁。他们大都是跳跃性思维、决策呈流变状态,即任何决策没有稳定性,整个企业在老板的操纵下像一只猴子,不停地跳来跳去。基于民营中小企业战略管理呈现得如上特征,结合为民营企业提供管理咨询服务的实践,针对民营企业的战略管理民企治理专家曾水良认为,由于企业家个人执行力超强而组织的执行力极其薄弱,因此大部分的精力被迫用于公司的业务开拓和内部管理上,必然导致对战略问题思考不够而随意。这在企业发展初期是可以的,但如果总是埋头干活而无暇抬头看路,战略风险不言而喻:   民营企业家大都是生意人出身,生意场上的尔虞我诈经历形成了其个性上太多的投机性,总是期盼着靠某个千载难逢的机会和某个策划高手的高明主意赚得一百万,大大地发一笔横财。民企治理专家曾水良认为,在这种心态之下,民营企业家的行为中夹杂着太多的跳跃性、不确定性、不可琢磨性和心血来潮性,从而很少去重视正规管理体制和营销模式的建设,很少看重企业长远规划的设计。最终导致企业的衰败。   十.资本经营   在民营经济发展的初期阶段,民营企业普遍缺乏现代资本经营的理念及技术。相当部分民营企业对资本经营知之不多,更别提主动应用、有目的地应用资本经营手段来经营企业了。有的民营企业从事资本经营时没有与企业的发展定位相结合,而是为资本经营而经营,乱筹资、乱兼并、乱收购,最后导致企业经营失败。 随着市场经济的快速发展,中小企业在保证国民经济增长、缓解就业压力、方便群众生活、推动技术创新、促进国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥着越来越重要的作用。同大企业相比,中小企业在融资、信息、人才、技术等方面还处于弱势,加之我国正处于经济转轨的过渡时期,政策环境也不尽完善,这一切使得中小企业在发展  过程中面临着许多的困难和挑战,其中融资问题始终困扰着中小企业,在很大程度上制约着中小企业的进一步发展。民营企业资本经营的缺点具体表现在: 产权关系不明晰:目前,在许多地方,家庭企业、合伙制企业非常普遍,在这些企业的创业初期,由于许多因素难以界定(譬如有的出钱、有的出力、有的出技术等),家庭成员或合伙人之间一般很难以正式书面的形式对企业产权进行划分和约定,因此,产权的模糊状态不可避免,造成了通常所说的民营企业的“原罪”问题。“原罪”问题的存在,已成为民营企业发展中的一大隐患,时刻威胁着企业的正常生产经营活动。譬如一些家庭企业,由于内部成员之间缺乏明确的产权界定,一旦兄弟不和导致分家,处理的结果只能是甲分生产线,乙分厂房等等,最后甲乙都无法生产,使企业走上解体的道路。   利益分配机制失灵:长期以来,不少民营企业没有制定一套规范化、科学化的员工奖惩制度,企业利益分配如何——企业的财富用于员工多少、回报股东多少等问题,没有很好解决,企业对员工的承诺往往只停留在口头上,而且经常是承诺多,兑现少。企业失灵的利益分配机制,将导致一系列严重的问题,譬如企业优秀人才流失、员工积极性丧失、工作效率低下、企业产品质量下降以及企业内部吃大锅饭现象等。   家族企业,因缺乏国家的政策支持和自身经营透明度不够等原因,银行对家族企业总是采取歧视政策,即使对效益较好的家族企业,银行也较少考虑。证券市场的建立,更大程度是为国有企业的发展提供融资渠道,家族企业通过上市获得融资的壁垒很高。在民营企业发展的过程中,有一个很普遍性的问题,即企业很少贷款,甚至根本不贷款。而在当时,贷款并不象现在这般困难,在很大程度上是由于民营企业经营者的观念误区,许多民营企业的经营者根本没有资本经营的意识,以为贷款经营就是企业没有实力的表现。
 
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